“眼下文化发展处在最好的时期,如何利用好这个机会,,是我们每一个文艺工作者需要思考的。”市人大代表、上海话剧艺术中心总经理杨绍林十分看好上海演艺市场的发展,“无论纽约还是伦敦,人口总量都没有超过1000万,每年看剧人次却达到2000万,相关产值达100亿美元。相比之下,上海常住人口2000多万,每年走进剧场看演出的人次还不足1000万,产值只有10多亿元人民币。若是演艺市场持续繁荣,后续发展空间令人遐想。”
如何对剧场进行科学考核,进而营造吸引人才的良好氛围?杨绍林结合自己的经验,以及与世界同类剧院管理的对比研究,向大会提交建议认为,应对演出市场进行改革。改革的焦点在于剧院的考核评估体系不能简单地一刀切,艺术演出与商业娱乐秀要区别对待。
“娱乐秀出于商业利益最大化的需要,一般选择长时间驻场演出;而艺术演出则以构筑文艺通向观众的桥梁为目的,讲究个性与独特性,并不适宜大量复制。”因而,针对那些主要为艺术演出服务的非营利性剧院,其理念应为“天天有演出、周周有轮换、月月有新剧、年年有亮点”。细化到数量上,杨绍林认为,应保持每年大致20部作品轮换演出,其中首轮演出的原创新作品占比不少于三分之一,剧院对部分优秀演出作品还应拥有著作权。
在此基础上,其一,对于剧院管理的绩效考核,应当聚焦在是否拥有稳固的观众群体。由于艺术演出的独特性,再扣除演出剧目轮换进出场的装台时间和剧院设备维护时间等,一家剧院每年能够实现200场演出已是相当不错的成绩。“通常一场艺术演出的上座率达到七成即可令人满意。如此算来,一座拥有1000个座位的剧院每年约能吸引14万人次观众进场。”
其二,艺术演出属于创意产业,而创意的核心价值则是人才与内容。因此,一座剧院的成功营运,需要一批具有丰富艺术想象力和创新精神的艺术人才支撑。剧院管理者除了具备较高艺术修养及对艺术内涵的理解能力,还应能够为剧院经常性地引进、策划、制作代表世界和本地区最高水平的艺术作品。
杨绍林还建议,公共财政与社会资助的投入产出也应在考核中予以体现。杨绍林强调,剧院管理最关键不在于赚钱多少、得奖多少,而主要体现在剧院品牌影响能力、艺术创新能力、资源整合能力、风险自我修正能力的追求上。
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