中国东方演艺集团的艺术家们在北京国家大剧院演出西班牙舞蹈

　　以皑皑山峦作背景，以青青石板当舞台。最近，中国东方演艺集团的艺术家们在云南宁洱哈尼族彝族自治县同心乡那柯里村的村口，为乡亲动情地唱起悦耳的《好运来》，舞起欢快的《西班牙之火》。尽管他们早已转企改制，进入市场，但依然没有忘记社会责任。北京人民大会堂和国家大剧院的春节演出刚刚落幕，一行80多人就在董事长顾欣的率领下，赶赴云南景谷、普洱、宁洱、景洪等地为各族群众进行文化下乡慰问演出。

　　社会效益、经济效益两不误，文化影响、产业规模两增长，这是中国东方演艺集团的胸襟和愿景。中国东方演艺集团转企改制一年多来，经营收入首次超亿元，达到1.3亿元，跃居国有院团榜首；演职员工收入同比增长109.6%，人均13万元；演出场次达历史新高，突破400场，同比增长241.8%。中国东方演艺集团首次荣膺“中国文化企业30强”称号。

　　按照顾欣的话说：今年才是集团的关键之年。从云南回来，集团创作会议召开，走一条崭新的品牌之路，讲究投入产出，严格计算成本，不再用大制作的方式打造晚会，成为大家的共识；3月24日，全国知名的艺术专家来到集团，为演员进行业务考评。这一系列措施，预示着今年的集团将是转企改制后完成品牌建设的一年。

　　巨大跨越如何完成

　　思想认同改革　情感接受改革

　　中国东方歌舞团中国东方演艺集团有限公司。一个巨大的跨越。然而，改变如斯波澜不惊，仿佛有些不可思议。

　　2009年11月12日，中国东方演艺集团有限公司正式成立，成为文化系统首批由“经营性文化事业单位”直接转制为“国有独资公司”的中央文化企业。2010年1月，演艺集团第一位“吃螃蟹”的改革者顾欣走马上任，成为董事长兼总经理。

　　改到难处是人员。几十年的事业单位一夜之间变成了企业，这样的落差并不是人人都能接受的。集团未来会怎样发展？演员的艺术生命比较短，以后的生活会不会有保障？面对演职员的这些顾虑和担忧，中国东方演艺集团先后召开了各种座谈会，组织全体员工学习中央有关文件，阐释文化体制改革的重要意义及给院团带来的积极影响，促使他们从思想上认同改革，从情感上接受改革。

　　大到老职工的退休安置问题、脱离一线的演员转岗再就业问题，小到职工自有车辆的停放问题，中国东方演艺集团新任领导班子通过深入细致的思想工作，彻底打消了大家的顾虑。演艺集团下属的东方歌舞团团长徐丽桥感慨万端：因为演员身份转换工作有一个很好的政策配套，工作安排循序渐进，所以我们没有产生突如其来的不顺应感。

　　金字招牌如何擦亮

　　改革后谋发展　不发展没出路

　　“不改革是死路一条，但改革后不发展同样是死路一条。改革是硬道理，发展是真出路。”这是顾欣常说的一句话。“员工们最关注的，是能不能为他们提供施展才华的更大平台和更广阔空间，这也是我们致力开拓的。”

　　从中国东方歌舞团到中国东方演艺集团，转企改制，并不仅仅是换个标牌那么简单。“以前的东方歌舞团，全团300多人就只为一台晚会服务，造成了人员的大量闲置和浪费。声乐演员有56名，器乐演奏员有72名，他们几乎无事可干。”东方歌舞团副团长兼声乐指导郭蓉说。为了使资源得到合理分配和有效利用，中国东方演艺集团建立完善了符合市场竞争和产业发展需求的组织架构体系，重新组建了相对独立的四大演出分团：东方歌舞团重点创作演出亚非拉、欧美风格的节目；中国歌舞团重点创作演出民族音乐舞蹈节目；东方流行乐团力争引领中国流行音乐时尚；东方民乐团则以创作演出世界各国的民乐为主。各个分团不再是单一品种的演出队，而是人、财、物、营销相对独立，歌、舞、乐多品种组合，具有独自作战能力的“混成旅”。

　　徐丽桥说：“以前千军万马挤在一台节目里面，造成了大量的资源浪费。划分出四个团，不仅能使资源得到合理分配、有效利用，而且还能适应不同的细分市场。”

　　中国歌舞团团长刘江说：“新的管理体制给了我们更大的自主权，但也提出了更高的要求。比如以前我们只管演出，而现在人、财、物都得管，还要学习以前从没接触过的《合同法》，尽管陌生，但感觉很充实。”

　　独特风格如何形成

　　纵向横向延伸　确立品牌价值

　　如何打造一个成功的文化企业，对于集团来说是一个很大的挑战。

　　由于长期处于事业体制内，人们对企业应该怎样运作、文化产业应该怎样发展等问题认识不足，为此，集团着力打通了一条知识储备、组织储备和人才储备的高速公路。“不讲职称高低，不讲职务大小，不讲工龄长短，不论资排辈，而只看能力，看效益，看贡献，看业绩。做到多劳多得，能进能出，能上能下。这些制度令一大批青年人才脱颖而出，2010年集团个人累计获得国际、国内各类奖项及荣誉称号44项，其中50%以上为青年演员获得。”徐丽桥说。

　　在改革实践中，中国东方演艺集团彻底转变了“皇帝女儿不愁嫁”的观念，狠抓节目质量，打造完整的产业链，利用中国东方演艺集团的品牌优势，从纵向和横向不断延伸，从而实现“演艺为主、多元发展”，“演艺产业化、产业立体化”的发展目标。纵向输出品牌、输出管理、输出标准、输出价值，在全国各地打造中国东方演艺品牌；横向打造一系列跟演艺有关的衍生产品，包括开展艺术教育培训，建设演艺中心、演艺产业园。

　　集团将其演艺产品定位为“东方风格”更时尚、更阳光、更美好。虽然已经转企改制，但毕竟是国家级艺术院团，因此既要满足市场需求，也要考虑导向性和示范性。总的来说，就是要打造具有核心竞争力、有东方风格、经得起市场检验的时尚的国际化产品。

　　改革激发了难以想象的活力、实力、竞争力，改革的成果充分证明了改革的必要性。尤其难能可贵的是，转企改制得到了老一辈艺术家的充分肯定和支持。王昆、谷建芬、李谷一等前辈艺术家对新体制、新面貌高度赞扬，他们在很多场合自觉承担起了中国东方演艺集团改革“宣传者”的角色。

　　对于未来的发展，中国东方演艺集团最大的压力并不是改革，而是如何让这块金字招牌在改革后焕发出新的光彩。相信不久的将来，中国东方演艺集团一定会真正成为演艺产业化、产业立体化、资源集群化、人才国际化、市场全球化、品牌资本化的国际演艺文化产业航母。

　　“成绩斐然、目标明确、人心凝聚、各司其职”，是中国东方演艺集团艺术总监陈维亚对集团现状的形容。他说，经过一年多的改革锤炼，从演出场次到经济收入、社会效应，都取得了前所未有的成就，这些成就让集团上下看到了改革的必然性和合理性。集团认识统一，是关键的一步，今后尽管还会出现各种困难，但改革的信心是不会变的。

　　走在春天里，正是中国东方演艺集团今天的心情。